为贯彻中央一号文件精神，落实党中央乡村振兴决策部署，解读县域商业建设行动政策，推动县域商业体系建设取得实效，8月8日-11日，2023年第二期县域商业“专家下乡”活动在海南省澄迈县举办。

活动期间，商务部流通发展司组织连锁经营、物流配送、农产品供应链、大数据和县域商业建设行动项目管理等领域专家，深入海南省澄迈县，通过现场调研、集中授课、分组研讨和交流互动等形式，帮助地方优化县域行业建设行动工作方案、提升基层县域商业体系建设工作水平。

(相关资料图)

在开班仪式上，商务部流通产业促进中心副主任武传亮、海南省商务厅副厅长岳阳、澄迈县人民政府副县长王上明分别致辞，商务部流通发展司农村市场处三级调研员张浩对县域商业政策进行了解读。

安徽安德利集团副总经理李立东发言

在全国县域商业企业中，仅安徽安德利一家作为发言代表企业参加会议。作为本次活动的专家代表，安徽安德利集团副总经理李立东参加会议，并发表了题为《深耕下沉市场发展县域商业连锁经营》的主旨演讲，分享了安德利在县域商业体系建设方面的工作经验，并就县域商业体系建设实施方案等提出了宝贵意见和建议。

安徽商人，德行天下，利及万家。安徽安德利工贸有限公司（以下简称安德利集团），1984年开业，原属国有零售企业，2002年改制为民营企业。2013年，安徽省开展县域商贸流通体系建设试点，安德利是试点企业。2016年安德利在上海主板上市。

在定位上，主攻县城和乡镇是安德利的目标市场，目前主要覆盖安徽省7个县，每个县建一个超大型的含有百货、家电、超市业态的综合性商场，在7个县主要乡镇建立商贸中心，社区建便民超市，自建完整的物流配送体系。坚持“农村包围城市”的道路，围而不攻，深度耕耘农村市场。

和国内其他大型商场的经营模式不同，安德利以自营为主，自营比重达到80%。近年来，安德利开始开发自有品牌商品，目前自有品牌销售占总销售额的10%。

活动现场

“正是因为我们坚持自营和自有品牌开发，所以线上对我们的冲击相对较小。”李立东表示，安德利在商业大变革时代之所以能活下来而且活得很好，是因为找准了自己的存活空间，县域市场是安德利广阔的市场。安德利用了30多年时间，逐步探索出自己采购的一整套防控体系。

零售企业是反映中国经济的晴雨表，当下，如何积蓄力量调整和充电，为下一轮经济发展做准备？对此，李立东从用人制度改革、供应链改革、改善购物环境三个方面进行了总结和分享。李立东同时表示，为进一步做大县、镇、村三级连锁经营，安德利在辐射到的每两个县建一个物流中心，2022年又在总部庐江县投资3268万元，新建了13000平方米的物流配送中心。

活动现场

“我们全面整合资源，升级供应链，逐步淘汰当地小型品牌代理商和供应商，直接从厂家和基地进货。”李立东说，2022年仅超市公司就淘汰了260家供应商。今年安德利又实行全员采购，锻炼一线采购能力，培养买手，优化采购队伍，不断开发渠道。另外，安德利超市公司特地成立了乡镇地产品采购工作组，专门采购农民的农副产品。进一步整合供应链，升级供应链，加强供应链管理。同时，利用安德利陈学高董事长当选安徽省商业联合会会长这个资源，把安徽省商业企业统采、联采发展起来，准备成立联合采购平台，提升商品力。

就当前县域商业建设行动政策实施情况，李立东提出了两点建议：县域商业体系建设应由企业和政府共同主导，按照市场化推进；希望国家对实体商业，在税收上给予一定比例的返还。

海南省商务主管部门有关负责人，海南省各市县商务主管部门有关负责人，纳入县域商业建设行动支持范围县（市、区）有关负责人，拟支持项目承办企业代表、县域商贸流通企业代表等参加了活动。

李立东在商务部2023年第二期县域商业专家下乡活动会议上的发言：

深耕下沉市场发展县域商业连锁经营

一、安德利基本情况

安徽安德利工贸有限公司（简称安德利集团），1984年开业，原属国有零售企业，2002年改制为民营企业，2016年在上海主板上市。安德利开业快40年，从国有企业到民营企业，从计划经济到市场经济，经历过国家多次重大经济变革，和多轮经济周期的大浪淘沙，能够活下来，很不容易。我们为什么能活下来？主要有主观因素和客观因素两个方面。

二、我们的主要做法

（一）客观因素

1、90年代末，计划经济时期县级商业配置的百货公司、五交化公司、糖酒公司等都纷纷倒闭，县域市场没有了骨干商业，几乎都是个体户承载着县域商业，而我们恰恰在县域市场打拼了几十年，熟悉这个市场。

2、2001年中国入世以后，迎来了中国经济10年高速增长期，安德利作为商贸企业，能够活下来，是享受了经济增长的红利和人口的红利。

3、2005年，商务部开展万村千乡工程、2013年，安徽省开展县域商贸流通体系建设试点，我们所在的三个县都是试点企业，在国家政策支持下，一鼓作气在乡镇开了30多家店，到目前为止，全部活下来，效益都很好，搭上了这班车。那一轮商务部推行的政策，参与的企业很多，留下来的不多，真正坚持下来，存活下来，有效果的寥寥无几。

（二）主观因素

1、准确的市场定位

在定位上，安德利的目标市场就是主攻县城和乡镇。目前主要覆盖安徽省7个县，每个县建一个超大型的含有百货、家电、超市业态的综合性商场，在7个县主要乡镇建立商贸中心，社区建便民超市，自建完整的物流配送体系。我们坚持“农村包围城市”的道路，围而不攻，深度耕耘农村市场。我们清楚的知道，安德利只是熟悉农村市场，目前尚不具备经营城市的能力。我们的角色定位就是做当地人民自己的商场，发展县域经济。

2、坚持自营模式为主

我们和国内其他大型商场的经营模式不一样，我们以自营为主，自己直接到厂家进货，减少成本，我们的自营比重达到80%，近年来，我们开始开发自有品牌商品，目前自有品牌销售占总销售额的10%。正是因为我们坚持自营和自有品牌开发，所以线上对我们的冲击，相对是小的。安德利30多年来，在商业大变革时代，我们之所以活下来，而且活的很好，是因为我们找准了自己的存活空间，县域市场是我们广阔的市场，安徽省60多个县，目前我们只进入7个县，我们没有进入的县，还没有主流商业。我们也找准了，适合我们自己的经营模式，就是自营模式。安德利用了30多年时间，逐步探索出自己采购的一整套防控体系。2000年以后，线上对实体店冲击很大，发展很猛。实际上，我们体会，不是线上太强大，而是中国大多数实体店放弃了自营，自废武功。

3、不断深化改革

经济发展是有周期性的，有上涨期，有下滑期，上涨期时间越长，那么下滑期也会越长。近五年，经济持续下滑，特别是疫情加剧了经济下滑，作为零售企业，是反映中国经济的晴雨表，在下滑时期，我们怎么样去积蓄力量，怎样去调整和充电，为下一轮经济发展做准备？我们主要做了以下几个方面改革：

第一点，用人制度改革。针对管理层存在的“三个做不到”、“三个不想”和“用人的五大误区”等问题，进行全面整顿。三个做不到是：想到做不到，知道做不到，说到做不到。三个不想是：不想进位，不想办法，不想担当。用人的五大误区是：1、未用人所长，错把技术人才用成管理人员，2、考核不到位，出现低能高配、拔苗助长、德不配位，3、没用结果做导向，错把人品好当成能力强，4、没有深入考察，让表面现象掩盖实际问题，5、不能很好的鉴别真听话、假听话，甚至用了一些善于演戏的人。另外，我们和安徽高校合作，每年引进一大批大学生，成立安德利商学院，举办抗大培训班，培养了一批优秀的买手和卖手，为下一轮增长储备人才。人用好了，企业才有活力，从去年开始，企业的效益好了，开始爬坡，实现了双位数增长。

第二点，供应链改革。我们全面整合资源，升级供应链，逐步淘汰当地小型品牌代理商和供应商，直接从厂家和基地进货。2022年仅超市公司就淘汰了260家供应商。今年我们又实行全员采购，锻炼一线采购能力，培养买手，优化采购队伍，不断开发渠道。另外，我们超市公司特地成立了乡镇地产品采购工作组，专门采购农民的农副产品。进一步整合供应链，升级供应链，加强供应链管理。同时，利用我们陈学高董事长当选安徽省商业联合会会长这个资源，把安徽省商业企业统采、联采发展起来，准备成立联合采购平台，提升商品力。从我们企业来讲，也要感谢电商的威胁，促使我们不断变革，不断调整渠道，不断优化供应链。我们认为，竞争对手对我们威胁越大，反而我们的动力就越大。

第三点，改善购物环境。我们对过去第一批开的30多家店，按照商贸中心的标准全面升级改造，给城乡居民一个新的购物体验，并提高营运标准，提升服务。安德利改造的乡镇商贸中心面积最大的6000平方米，有购物、结算、配送、娱乐等功能，年销售收入2000多万元，年盈利最高的已经超过100万元。

同时，为进一步做大县、镇、村三级连锁经营，我们在辐射到的每二个县建一个物流中心，去年又在总部庐江县投资3268万元，新建了13000平方的物流配送中心。这个物流配送中心建成后，我们物流配送中心的总面积，已经达到了占地面积286亩，建筑面积近10万平方，有力保障了我们在城乡发展的需求。

三、下一步举措

1、创造消费需求。针对疫情以后，零售市场持续不景气，消费需求发生了急剧变化，有钱的人没有购买需求，有购买需求的人没有钱，那我们怎么做？我们不断开发新品种，开发功能性产品、绿色健康产品，引导有钱的人有新的需求，例如：今年举办的家电日活动，我们重点开发高端产品，加速有钱的人购买，启动市场，今年家电日单天销售突破1.14亿元；另外，我们超市以前没有高端海鲜，现在开发许多高端海鲜，拉动了超市的销售增长。没钱的人，我们努力帮他提高收入，我们组织全员地采，到每个乡镇寻找养殖户、种植户，帮助他们销售农副产品，并得到了乡镇政府鼎力支持，做到了企业与农户共赢。

2、做透县域市场。我们所在的县，要逐步完成所有乡镇、主要社区连锁超市的全覆盖，今年我们目标计划开20家分店，让我们所在区域的消费者，能够买到性价比高、品质好、服务有保障的商品。下一步，我们准备和村里联合，在农村建200家连锁店，统一标准、统一配送，做到五个统一，这样就争取双赢，把工业品送下去，把农副产品收上来，为广大农民群众放心消费、方便消费创造条件。即使国家没有县域商业政策，我们也会按照既定的目标，一步步稳步推进。我们这样的发展规划，现在又恰逢商务部县域商业建设指南政策引导，对我们而言是一个巨大机会，为公司下一步发展，坚定了信心，注入了新的活力。我们在县域市场打拼30多年，我们的努力目标，就是做成一个非常完善的、多功能的，县域流通体系建设的标杆企业，在不被人重视的角落里，创造新的亮点。

安德利也和全国其他实体商业一样，面临着线上和疫情的双重打压，难做好，压力大，但是我们不找理由，不怨天尤人。在效益下滑、生存面临困难的情况下，我们不断练内功，挖掘自身潜力。自己不强身健体，一味地推到疫情上面、一味地讲电商冲击，我们认为也不是客观的。

今年上半年，安德利集团利润同比大幅度增长，今年集团取得效益好的原因是：第一，得益于上市公司重组，集团资产负债减轻；第二，疫情期间，没有对外盲目扩张，仍然没有进入城市发展，继续在我们熟悉的县城和乡镇市场用心经营；第三，公司把主要精力放在供应链调整上、内部管理上，以及继续深化改革上，并且加大了力度。

安德利能够从频临倒闭的一个国有小型零售企业，发展成为A股上市公司，除了上面我所介绍的主观因素和客观因素之外，更重要的是30多年来，我们在发展的过程中，得到了商务部以及各级政府、特别是商务部门的大力支持，可以说，没有各级政府的支持，就没有安德利的今天。

四、建议

1、我们盼星星盼月亮，商务部2021年出台了县域商业体系建设指南，这个政策是好的，尤其对正在不断深耕县域市场的企业，无疑是一个巨大的推动力，但政策实施一年来，我们却可遇不可及，对这个政策望而兴叹。原因是，这个政策是试点县才能享受的政策，我们所在的7个县，没有一个县报上试点县，所以也享受不了这个好政策。也就是说，我们符合条件，但因为不是试点县，却报不上去；有的是试点县，但又没有符合条件的企业，钱只能在财政账户上放着。商务部出台的建设指南，要把地方政府绑进去，希望地方政府出钱、出人、担责任，初衷是好的，但是地方政府没有钱，也没有专人负责，更不愿意承担责任，所以地方政府不愿申报试点县。我们建议是：和以前一样，由企业和政府共同主导，按照市场化推进。

2、希望国家对实体商业，在税收上给予一定比例的返还政策。新中国成立之后，用三十年时间以牺牲农民为代价，去发展工业，工业发展起来以后，国家又反哺农业；中国电商发展，国家也注入了大量资金；中国实体零售商业不断向国家交税，贡献最大，希望国家也要反哺一下实体商业，注入新的活力。

安徽安德利工贸有限公司

2023年8月11日

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